一个企业是否可持续发展，核心要素是看管理者在组织中的效能，而组织的高绩效又需要员工来实现。不少管理者既为招不到合适的人才而抱怨，更为留不住优秀的人才而苦恼。人才的流失与管理者的习惯密不可分，管理者要创造更高的效能，就需要有颠覆性的用人习惯。
潜质第一，能力第二
有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
“能做”不是一般现在时，而是将来进行时。现在能做的未必是内心想做的，也未必能适应当今快速变化的内部和外部环境。就如国外顶尖大学招生的时候，非常重视团体面试环节，而面试环节最关键的是评估应试者对未来的规划和其可发展的潜能。
在组织内部，作为一名管理者，经常会遇到能力优秀的下属突然提出转岗或者跳槽到一个与现在工作毫不相关的岗位。
以一个职业规划客户A君为例：他是一家知名电子制造公司的物流部物流主管，目前对自己的职业发展很迷茫，工作没有动力，找不到成就感，便决定跳槽，他认识到物流工作或许不是自己特别喜欢做的，但又不清楚自己未来的职业发展方向。经过近2小时的咨询面谈，结合他的性格、兴趣、价值观和能力等要素，帮他定位的是他更适合做营销管理工作，而当前最合适的方法是内部转岗，而不是盲目跳槽。他非常认可这个职业规划方案，并且很快如愿申请到了公司内部转岗的机会。
管理者重视员工的能力无可厚非，毕竟能力可以迅速为组织带来效益。但作为管理者，更需要关注员工的可发展潜质，关注员工内心真正想要的和深度认同的方向。这个案例中我们看到，虽然A君在物流管理方面有足够强的能力，但内在动力缺乏，工作效能很难保障；而咨询后所转的营销管理方向则是充分调动了其潜能和内在动力。这个咨询结果对A君本人也好对公司也好，都是再好不过了。
透过显性能力，挖掘并善用员工的潜质，把潜质培养为独特的能力，是管理者应具备的的一项重要技能，也是组织内人才效能最大化的保障。
管理需差异化
很多组织都会认为，员工是他们最有价值的资产。然而，如果把员工放在不合适的工作岗位上，使其没有成长和发展的机会，他们最终会变成组织的一种负债。
根据美国职业规划大师舒伯的职业生涯发展理论，人在职业上的发展是有规律可循的。他提出了著名的“人生发展阶段论”，指出在人的职业发展过程中会经历成长、探索、确立、维持、下降五个阶段。在每一个阶段里会遇到不同的职业发展课题，比如在建立阶段需要逐渐稳定于一项工作，确定自己将来的保障，并发现适当的晋升路线。而在维持阶段需要维持现有地位，并为隐退作准备。
管理者在组织中若对60后和90后的员工采用同样的管理方法，其结果未必尽如人意。对于管理者来说，为了提高绩效，使员工得到发展，组织应当了解员工在职业生涯不同阶段所面临的关键任务是什么。比如，对于职业生涯探索阶段的新员工，可以设置一些新工作的挑战项目，对职业生涯建立阶段的员工，可以设置一些“以师带徒”的计划，对职业生涯维持阶段的老员工，可以增加退休援助计划。
倘若管理者能清晰的知道员工每一个职业发展阶段所面临的不同课题，提前做好人才发展计划，不仅关键人才的离职率会大大降低，忠诚度也会越来越高。
人才管理从招聘开始
有效的人才管理始于有效的招聘。不少组织在人员招聘时比较草率，抱着一颗一切让员工自己适应组织的心态，殊不知，单方面的约束很难培养出优秀的人才，毕竟个人与组织的期待不在同一个频率上。
基于职业规划和人才发展的视角，招聘时需重点关注三方面的内容：深入了解求职者的职业取向，了解招聘岗位的职业类型，让求职者客观而充分的了解组织。
以S客户为例：H公司为了招到一名高端人才，在面试阶段过度夸大岗位的发展空间和组织的优势，使猎头公司推荐的高端人才S入职公司不到一年就离职了。实际上S原来是一个部门的领导，而加入H公司后手下连一名员工都没有，感觉非常不适应。同时，岗位和组织的发展空间并没有当时面试时说的那么美好，导致了期待与现实的巨大落差。从组织的角度来看，公司支付了一笔不小的招聘费用，在S员工的培养上也花费了不少代价，最后部门离职率考核指标也排名垫底；对S来讲，不仅耽误了近1年的宝贵时间，也会因频繁跳槽对下一份工作的录取产生一定程度的不良影响。
对管理者来说，招聘不仅仅是静态的人岗匹配结果，而是一个人才职业发展的动态过程。在招聘阶段投入的精力越多，后续人才的管理也会越轻松。
管理者的良好用人习惯是一个组织保持基业长青的必要条件，而具有颠覆性的用人习惯需要大格局、需要用发展的眼光扫描你的内部组织和外部世界。管理者需要多学习和应用职业规划的理论和实践知识，关注员工的潜质、把握员工差异化发展、重视招聘可以帮助管理者打造卓越的人才队伍，从而实现组织健康、可持续发展。
本文刊登在知名杂志《中国人力知本》2014年第六期中
