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卫哲：百安居金领CEO--规划金领人生

时间：2006-07-31 10:10:18来源：江南官网网址作者：点击：3239

    CEO在某些领域是最孤独的。因为做总裁要学会平衡与妥协，要保持同心圆即与所有部门保持同等距离，很少在公司有朋友。CEO要具备2个素质：self-motivation自我激励，self-regulation自我约束。当公司处于逆境，情绪处于低谷时，需要自我激励。

新理念再创新企业 

很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。卫哲1970年生于上海。1993年毕业于上海外国语大学，进入上海万国证券公司，第一份工作是翻译兼秘书。从秘书到一个部门的负责人、到万国证券资产管理总部副总经理，卫哲只用了1年的时间。随后，又担任普华永道(PWC)高级经理。担任东方证券投资银行总部总经理时，卫哲28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年，31岁的卫哲出任百安居（中国区）总裁，成为世界500强最年轻的中国总裁。出任百安居(中国区)总裁至今，带领管理团队发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。卫哲任百安居总裁两年多以来，百安居得到了快速的成长。“百安居在中国的步伐近乎于疯狂。” 1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店——上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，标志着B&Q成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。卫哲介绍，百安居在中国的开店速度经历了3个阶段：1999年、2000年，每年只开店1家；2001年、2002年，每年开店3家；2003年，在中国各地一口气开了7家店。到零售业全面开放的2005年，百安居计划全面提速，在收购欧倍德后，百安居逐步成长为中国第一的建材零售超市。2005年底，他要让百安居中国店面增加到近50家。卫哲的目标还不止这些，他说：“1999年到2002年，百安居在中国打的是质量牌，2003年、2004年，百安居打出了价格牌，2005年，百安居打的是时尚牌。2006年目标是将店面销售的产品从目前的10万余种产品提高到20万种。卫哲永远是一个充满热情和活力的人，他改变了百安居DIY全球路线，尝试着把全国首家建材超市和装潢中心结合在一起，造就了一个符合中国国情的新企业。他在不停地构筑着百安居的中国之梦，他把自己这种不停止的脚步称为“吃着碗里看着锅里”。

吃着碗里看着锅里 

卫哲认为，无论是个人职业发展还是企业的发展，都离不开“吃着碗里看着锅里”的原则。“碗永远代表你的本职岗位。锅所指比较宽泛，既可以指你在公司内存在的其他机会，也可以指在你的行业内，甚至其他新兴行业、整个以及全球的机会。根据时间不同，锅的尺寸要有变化。我在每个岗位逗留时间都很短，这意味着把每碗饭都消化得很好。'吃着碗里'的方法很多，如我在吃的时候，还不断分给别人吃。许多奋斗中的职业白领们想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的东西。但反过来想想，人的时间、能力都是有限的，没有空碗腾出来，就永远没有危机感去盛下一碗饭。”卫哲还谈到，看“锅”也很讲究。企业发展良好、欣欣向荣的时候，要懂得看企业的锅里有什么值得去做的。当企业本身的发展遇到阻碍，就要去看看企业以外更大的锅。卫哲提倡上层和下属共同成长，他说：“对你的下属来说，你的碗就是他们的锅，他们也要有积极性来分你碗里的、也就是他们锅里的东西。你要帮助下属保质、保量、按时吃完吃好，这就牵涉到你对下属的授权和培养。” 

四大名著话企业发展

卫哲曾将企业发展的 4个阶段比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》。卫哲称，这个偶然而来的灵感却越想越觉得有道理。“我认为在阿里巴巴创业和百安居最初进入中国的时候，都是唱《水浒传》的。《水浒传》的精神核心就是‘造反有理'，就是颠覆。对于一个新兴企业，循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。水浒一百零八将，每个人上山的理由都不一样，但归纳起来说，都反了原来的传统。很多企业的失败在于，它们过早陷入《红楼梦》，永远没有反叛精神。在行业中形成一定规模后，一个企业肯定会面临主要竞争对手。这时就进入第二阶段：群雄并起的阶段。今年三四月份，当我第一次谈起这个理论时，百安居中国好像处于三国阶段。三国阶段的特征是‘联吴抗曹'，行业内既有联盟，也有竞争对手。在这期间，公司要努力保持天时、地利、人和。当一个企业在行业内至少半壁江山的时候，《红楼梦》值得一读。这时候，企业内部具有相当大的规模，如何形成它的“官僚”体系，如何让官僚体系不制约它的发展，《红楼梦》既提供了很多正面的例子，也有很多可借鉴的地方。百安居现在处于后三国阶段。读读《红楼梦》也很好。第四阶段就是《西游记》。凡间已无事可做，企业和企业家都进入了一个取经、传经的阶段。对一个企业来说，什么时候你已经一统天下，进入海外，就进入西游记阶段了。《西游记》里，又会有新的反叛。”卫哲在这企业发展的四部名著里，最擅长“颠覆”，他永远不会循规蹈矩，在颠覆中创新是他的一大特点。

颠覆概念 颠覆市场

说卫哲善于“颠覆”是因为他敢和百安居全球30多年经营相违背。原来百安居起家是靠DIY，即消费者自己动手，但卫哲颠覆了这种概念。他说：“在中国我们不但不鼓励动手，我们连设计带装修都提供了。这正是基于中国的国情，我们的营运部门了解到，消费者投诉说买了东西当时没有问题，装上去后有问题了 。”于是，百安居将建材超市和装潢中心结合在一起，这在国内尚属首家。通过这种方法，百安居解决了中国消费者担心的扯皮问题，以及装潢公司的价格透明度问题。2001年2月份，位于上海杨浦区的百安居双层店开业，之前，全球不单单是百安居，没有一家仓储式建材商店是两层的。“双层店”成了百安居中国的创新。

事实上，卫哲所期待的一个“最大的改变”—在市场份额上建材超市超过传统摊位市场，现在还没有发生。比如在上海的建材市场中，建材超市加起来才占市场份额的17%-18%，北京甚至只有5%-6%，而在国外很多市场，建材超市可以占到90%以上。卫哲估计，上海、北京、深圳和广州4个城市的建材超市，在3年左右可以超过传统市场。 

规划金领人生

“绝不是少年得志后自信心极度膨胀的产物”。卫哲对自己的著作——《金领》做出这样的评价。在别人眼里，卫哲是成功的，他成功得几乎令人羡慕。而卫哲讲到，人们在评价一个成功人士时，往往看到的是他闪光的一面，而为此付出的辛酸、遭遇的挫折常常被忽略。

卫哲称自己是一个永不言败的人，“如果去看足球赛，0：2，输的那方叫失败。放入整个联赛，不到最后一场比赛，都不能称为失败，只能称为暂时落后。对职业经理人，只要不到职业生涯的终止，就不能叫失败，只有挫折和困难。”

35岁的卫哲回顾自己10几年的职业路程，他总结自己遇到的4个挫折。“每次换行 、换岗都会遇到挫折，从万国到永道，从一个25岁就出门有司机，工作有秘书的环境，一下子换到被30个人管，此时的心里落差是非常大的。如何去克服？我把30个管我的人看作是我的老师，30个老师布置了30个任务，很可能犯30个错误，但是我把错误都改正了，我就得到了30个进步。11月后我被空降到英国，一个中国人在英国做财务顾问，很难赢得人们的信任。但是永道的合伙人制度，如果经理不给合伙人创造效益，合伙人的脸色会很难看。在这么一个人生地不熟且金融机制比中国更发达的地区立足，是个非常不容易的事情。如何克服？从最擅长的开始。我正好遇到英国仅存的2个国企之一的公司进行私有化改制。我自动请缨，圆满完成任务。如果没有遇到这件案子，我也会从介绍亚洲、中国业务着手，来作为自己的敲门砖。2年内，我在这个陌生的国度做到了英国同一级别经理中的中上水平。

第三个挫折是我进入东方证券，想把西方的框架运用到中方的企业中。虽然当时公司给我的舞台很大，但在整个行业落后的情况下，不可能依靠一个人、一个公司来完成。可能晚5年或一步一步进行会好些。现在看到的MBO等我们当初推行的概念已经逐渐被很多公司所采用。我进入百安居，2002年6月接任中国区总裁一职。虽然在接任前已经负责12个部门中的9个，但另外3个营运、采购确是零售行业的核心部门，还有人力资源，之前都未涉足。我所遇到的是如何让这3个部门的员工认同新的，且没有零售经验的总裁。这其中的关键就是销售，销售上去了，其他危机自然就解除了。到8月份，百安居的销售有了较大的增长，不仅弥补了之前销售不利的局面，而且使得2002年百安居以及其微弱的优势首次进入中国建材零售排行榜。在这过程中，我们求同存异，在尊重所有同事的意见下，促进销售，对新总裁产生了信任。”卫哲是一个善于总结的人，他能够迅速在问题中寻找解决方法。他说，在某些领域是最孤独的。因为做总裁要学会平衡与妥协，要保持同心圆即与所有部门保持同等距离，很少在公司有朋友。CEO要具备2个素质：self-motivation自我激励，self-regulation自我约束。当公司处于逆境，情绪处于低谷时，需要自己激励。

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